商業顧問服務事業群 楊雅琦
在討論的產銷協調(S&OP)的迷思與真實前, 先就產銷協同整個發展的歷史說明, 以便更能了解迷思發生的原因,在1970年代前, 產銷協同主要關注的議題在如何做好生產計劃, 70後, 以需求和供給的平衡與庫存管理為S&OP主要的發展方向, 而這個概念橫跨了80與90年代,直到90年代末, PC全球化與網路的興起,改變了企業對於產銷協調的定義與功能。
全球化帶來了更多的商機, 但也使得需求的變動幅度更大、外包供應的前置期間更長、達交的不確定性更高、供應體系更為複雜等在管理上帶來更多風險與機會的矛盾議題, 也讓企業對於產銷協調的實質作用提出了疑問. 以下就產銷協調最常令人提出的問題, 進行討論:
產銷協調(S&OP)是需求與供應功能部門的人的工作
S&OP不應該只是需求與供應功能部門的工作,新的產銷協調(S&OP)的觀念認為, S&OP是為了確保公司營運計劃能夠與策略目標結合, 因此,產銷協調應該參與的人員上從最高階的執行長到產(生產)、銷(銷售)、人(人資)、發(研發)、財(財務), 都是產銷協調的負責人。
產銷協調是一個以滿足銷售目標為前提浪費時間的會議
很多人認為, 產銷協調(S&OP)只是企業經營在以達成業績目標為前提下, 流於型式的需求共識會議, 但在新的觀念裏, 產銷協調不只是一個會議, 而是一個流程和程序,會議只是最後,為了達成不同部門間有一致共識的最後結果。在運作上, 是以公司策略與目標為前提, 根據現有的供應能力與需求間的差異, 排定優先順序與解決方法,以韓國三星集團為例, 公司以高品質為策略, 為了達成這個目標, 一但發生產品有瑕疵時, 寧願生產停線, 產品延誤被罰錢, 也要找出問題,解決問題, 並保證不會再有其他問題,再發生, 才能繼續生產。
產銷協調只是為了取得需求與供給一致數字
產銷協調並不是為了供需取得一個一致數字後進行, 生產規劃。 而是, 為了讓各部門取得一個一致性的計劃和一組根據未來不確定性狀況,所達成共識的數字。過去, 在產銷協調會議中, 最常看見的供應與需求單位為需求多少與生產多少,爭的面紅耳赤,但鮮少,看到在產銷協調會中,看到研發部門、行銷部門與財務部門, 共同參與會議來解決問題。好的產銷協調, 除了需求與供應外, 應就影響供需最大因素的新品上市計劃、行銷活動規劃與最後產出在財務預測報表上的結果進行討論後, 得出一共識計畫和考慮風險發生機率後的一組供需共識數字。
產銷協調只是在處理與回應臨時發生的問題或是檢討已發生的問題
產銷協調並不是在處理與回應臨時發生的問題,或是檢討已發的問題, 產銷協調是根據短、中、長期不同進行滾動式規劃的的流程並根據時間遠近的不同,規劃的顆粒度也不同,短期到周或日、中期至月、長期至季, 目的是對於未來可能發生的事情進行防範,並提出應對的行動方案。
在過去聯合通商導入的經驗中, 最常聽到管理階層的人員說, 大家都努力的在開產協會議, 為什麼一但遇到問題時, 每個部門所提出的計劃或是執行的方式,還是像多頭馬車一般, 各自進行,使得最後努力的結果,不如預期, 根據 Aberdeen_Group 研究機構在2010年根據196家公司的調查結果, 採行新的S&OP 流程的公司中最佳績效表群的平均績效如下:
- 平均預測精準度(Product Familiy)可達82%
- 完美訂單達交率可達97%
- 現金周轉率有逐年下降0.3%
- 毛利率(以比率做為計算基礎)提升48.1%
由以上的績效, 可知S&OP 是一個公司營運上連結策略與目標重要的執行與管理並重的流程, 像是連結人體各個部位的神經網絡, 唯有頭腦的命令能夠透過神經傳達到身體的各個部位, 人的行動才能符合頭腦想要做的行為。