商業顧問服務事業群 楊雅琦
供應鏈的的發展與企業經營管理的演進以及資訊系統的演化密不可分。在20世紀50-60年代，製造商強調大規模生產以降低單位生產成本，企業生產較不考慮市場因素，生產與製造缺乏彈性，新產品的開發時程長。因此企業在面對市場需求波動時是多是通過加大庫存量來解決，很少考慮企業間的合作和發展。
到了70年代，企業經營者意識到存貨數量給製造成本、新產品開發和生產提前期帶來重要影響。所以開始希望透過引入製造資源計劃來提高企業績效。但到了80年代後，全球競爭加劇，大型跨國企業面對市場競爭只有通過提供低成本、高品質的產品保持領先地位。企業經營開始導入日本TOYOTOA 的TPS系統，透過JIT的理念，與供應商建立合作關係來提高製造效率、縮短生產周期和降低庫存。這時企業的成功也不再是單打獨鬥，供應鏈的概念也逐漸成型。在90年代，供應鏈的概念更深的往上下游擴展為由供應商、製造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。在需求和供應之間要求更好的效率、更低的成本、更新的產品與更好的品質。製造商、分銷商、零售商都希望能夠做到專業分工與無縫連接，以達到直接交貨，來提高利潤，降低庫存。
如果，供應鏈的鏈結都如上述的好像是水到渠成一般，自然發生，那為什麼還會有戰爭，這場戰爭究竟在爭奪什麼?
其實是爭奪好的市場、好的客戶、好的供應商，以獲取更好的報酬與更高的利潤。這就不是每家公司都可以做的到，以早期HP與IBM的筆記型電腦的市場角力來看, 兩家公司都是跨國公司，在資訊技術與研發能力齊鼓相當, 在品質方面也都獲得國家級的肯定，服務人員也超過萬名，管道經銷商體系遍及全球，公司在世界500強排名,也都是名列前20名，銷售額逾千億美元，產品的價格也不相上下。為什麼IBM可以戰勝HP,不管是在庫存或是銷售都能夠明顯的略勝HP一疇.其實靠的就是由內而外完整的供應鏈管理。
說起來好像很容易，只要跟供應商或前端經銷體系建立好關係就好，實際上不然，要管理好整個供應鏈，最重要的馬步，就是要先蹲。蹲，就是先讓公司內部的供應鏈從銷售、生產、到採購再至退貨的每一步驟都能看的清說的明，也就是公司內部的資訊要能先正確和透明，這樣才能避免不必要的浪費與不要必要的成品與原物料的庫存；以三星為例，三星為了能夠整體公司未來的發展花了一年的時間，在健全整個公司的資訊與流程，才能有後續一躍而上的爆發力。反觀許多公司，只是一昧導入先進的供應鏈系統，而未能從基本功做起，讓錯誤資料，誤導了整體的營運，或是額外的人員重工，導致好的系統無法發揮最大的效用。大家都了解基本功的重要性，但是由於無法立即產生效益，使得大家都不願花時間和金錢去處理和解決大家都知道的問題。這才是正真使得企業無法建立好的供應鏈結的最大問題。
當公司完整了內部的供應鏈結，才能提供給前端客戶更好的服務(提供好的商品與準時準量的需求)，也能夠協助後端供應商建立更完整的供應體系，進而鞏固外部的供應鏈結，讓企業能在全球化的市場中能夠占有一席之地。